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企业管理初期，他能够通过一套系统，能够把企业的经营任务能细化到每一个部门，每一个人头上。那么这就是一个简易的erp阶段。他实现了企业的内部协同，这就是软件定义企业的这样一个阶段。
可能很多企业现在已经等于说已经跨过这个阶段，这是erp的阶段。那么再往上走的话就是一个接口定义平台的阶段。所有的软件以后的发展方向他都必须是都必须要具备一个条件。就是说他对外和对内必须有标准化的接口。
那么通过各种各样的接口，通过一些专业化的软件，通过数据的一些交互，物联网机联网包括信息化和自动化设备，会产生很多系统的信息孤岛。广义的这个erp协同平台的这个就是需要接口定义平台。那么这也还处于一个传统的erp阶段。我们目前所处在的一个阶段，实际上就是在工业互联的阶段。
这也是我们现在智能制造2025的它的一个方向。就是通过这个产业互联。利用上下游协同的方式，让产品任何给这个产品提供服务的人，设备，包括外部组织加工中心，
都成为这个组织人员。即服务定义组织，这就是工业互联。工业互联其实有两个层面。第一个层面我觉得他应该是数据的业务，数据的协同，就是业务活动的协同。
比如说采购的协同，生产的协同，物流的协同，销售的协同。那么这是数据层面的。
那么第二个题就是数字化，就是说工业工业自动化和智能化的深度融合。这就是到了一个数字化工厂的这么一个层面。这个也是我们未来要发展的一个方向。就是说那么我们现在所提供的服务，我们未来产品发展的方向要做的就是业务协同，我们拿打造的就是一个工业互联网的平台。我们要把所有为品牌商服务的这些组织我们都能够纳入到我们数加服装管理系统里面来。通过数据中台对我们的复杂的业务进行处理，进行快速处理。
这个就是我们数加物联未来要做的事情。
工业控制层在未来的一段时间之内我们应该不会去涉及。因为工业互联网相对于我们这种相对于我们这个业务层面来说，它的弹性更大。因为他涉及到设备，产品的工艺特点，包括企业的组织架构。
他一定是以一种解决方案的形式存在。
但是我们的这种商业模式，它是其实有很多相同的地方。所以说我们要做的就是一个提供的就是一个数据交互平台。然后我们做的扮演的也是一个裁判员的角色。
我们可以如果把其他的外部跟我们对接的一些软件也好。包括我们服装PLM系统里面的这些包括Photoshop也好，ai也好，包括cad也好，各种品牌的cad，以后肯定是一个对外和对内，而且是一种没有歧视的协作，这种协作我们不占任何立场，作为一个裁判员，我们是不能有双重身份。
包括对我们工业控制层的MES厂商以后可能会有很多可能有十几二十家，我们可能会以后一种向外提供一种标准化的接口。跟他们这些优秀的服务厂商进行对接。
在这个基础之上，在上下游协同，高度协同的情况下，那么企业的这个信息化时代就会走到更高的水平了。
这个时候就要走到了大数据时代了。就是通过人工智能ai或者bi的一些手段。那么实现一个用户大数据的营销，工业大数据的一些数据敏捷分析。那么提高企业的反应速度。
提高企业的科学决策能力，帮助企业降低生产经营中的各种风险啊，包括销售进行中的各种风险。那这个就是我们未来要走的一个终极目标。
但人工智能如果要做的话，可能以后我们可能是我们自己会做，也可能会有我们把数据开放给第三方的这种数据中台去做的。那么现在我们电子商务时代的erp发展的一个趋势就是很明显的。就是说随着信息化程度越来越高，我们这个信息越来越对称，我们的流行趋势越来越短了。那么市场的需求变化越来越快。很明显的一个就是计划赶不上变化了。
那么传统ERP里面最典型的特点:他一定是眼沿着一个固定的这个逻辑走的。有一个很明显的特征，就是我们所有的业务活动都是以内部订单为驱动的。而且这个内部订单,也是我们的生产经营任务或者我们的销售任务。
他一般是不会有太大变化呢。我们所有的mrp，我们的bom,基本上都是基于报名和我们的订单信息进行运算，来在做我们的物控，做我们生产。那么尤其是在我们时尚产业,现在以这种按单生产这种模式啊可能慢慢的就开始变化了。
其实在5年前,从08年次贷危机以后，这种按单生产的这种模式其实已经改变的。那么他面临的有几个趋势:
1.品牌商也好，他们为了降低经营风险，他们他们的款式开发会越来越多。然后对这个交期的要求是不是越来越苛刻，而且会把他的多批次订单会切的很碎，时尚周期就是越来越短。
2.第二个趋势呢，这对企业的他的目标就是什么呢？第一个就是减少这个首单的比例，可能以首单可能是8成，或者做的好的，可能73。国内我碰到一些说做的比较好的是64就把手单占到6成，就能实现他的这个这个降低他的库存风险。
那么实际上我做这个行业的时候，我第一次接触到这个82的订单的时候呢，实际上是在08年，09年的时候，当时我接触到有一个客户是美国的，也是非常大的一个商超，比沃尔玛要高端一点。
那么当时呢就我们就觉得很奇怪，为什么他会下一个预测订单，就是他会下80%的订单给你，然后会告诉你，我20%可能是翻单。这个在08年以前是很少见到的。
因为哪怕是他对这个市场的市场的销售。你哪怕是觉得是有风险的，他也会不会轻易对他的订单进行变更，或者是对订单进行进行切割。
那么这个08年次贷危机之后，对整个美国的终端消费市场是产生了一个很大的影响。
为什么这种情况会越来越频繁呢。他们将减少首单的这个比例。那么第二个就是说我们的这个业务的销售模式发生了巨大的改变。
那么在二三十年前信息不对称的时候，基本上是工厂生产什么就卖什么。这个时候是这个时候实际上是卖方市场。
物资比较匮乏的时候，生产什么商品就卖什么产品，生产多少卖多少。现在这个信息高度对称的时代，在销售同时也又在生产。那么这个实际上就叫我们叫做FORECAST滚动下来就是预测订单和实际单同时进行的这么一种滚动下的模式。那么这个对企业的这个要求就更高了。
因为首单来说他要解决的问题是什么呢？也就是快速翻单，快速追单就是他解决的问题。那么如果是滚动下单的时候，他要解决什么东西来，他要提高他的货期呢？
在当时的企划过程中，他必须要做好他的供应供应商的管理。做好他的面辅料的一些准备。
这个时候呢，要提高这个供应商的协同能力。因为这种滚动下单，他需要供应商，面料厂也好，很强的计划能力，很强的数据处理能力，有很强的客户响应速度，所以说这个也是一个变化。
那么变化三就是一个采购模式的变化。那么传统的传统的商业采购，现在像工业采购转型什么意思呢？传统的商业采购是FOB采购是包工包料，就是说给你报个价，然后你包工包料，把价格给我，然后直接把货物送到我的仓库。所以这就是传统的采购模式。那么现在慢慢的就开始出现两个转型，向工业采购转型。那么这个工业采购转型呢什么意思？
就是生产的计划跟生产的采购他是分开了的。
一部分客户比如：安踏、森马。国内的这种运动品牌，他们开始做CFOB。
CFOB实际上他也是一种包工包料，但是不同的是它在企划的过程中，已经把他的面料计划做好了。
他会指定他的面辅料供应商，尤其是会指定面料供应商和加工供应商已经谈好了。在可能提前六个月或者12个月已经谈好了。明年某个季节的这个采购计划，他会让面料工厂去进行备胚，同时按一种批量采购的形式去提高他的议价能力，降低它面料的采购成本。这就是CFOB。至于怎么采购，可能是让工厂服装工厂向这个指定面料工厂进行采购，进行结算。
包括有些大的时尚品牌。他们已经是这么做了。他们为了快速快速铺货，他们买成品面料，然后他再找工厂去下加工单子。那么这个好处就是在于它会减少生产过程中的这个面料准备时间。
我们一个服装的生产周期大概是40天到60天左右。那我们留给我们车间缝制的时间基本上可能会在10天到15天。但是我们面料组的时间一般是在20天到30天左左右。
如果说你通过自动化，通过精益生产流水槽也好，通过这种吊挂也好，你只能在10天到15天之内压缩5%到10%，它的改善空间是有限的，你可能只能提供给你可能只能把上市时间往上推一天。
如果说你在面料的准备时间来上面，你如果说能提高10%的话，那可能就是两到3天。那么很多品牌公司他们已经意识到了。所以他把很多的工作的解决的重点，放在了这个供应链管理上面念辅料的采购环节了。
这里面呢有几个难题就是如果企划能力不强，市场预测能力不强，内部管理跟不上，信息化系统跟不上的话，他就很难去处理，这种很难能做到库存优化、提高库存周转率，降低无效库存的这个风险。因为它的市场可能跟他的供应链是脱节的。
那这个时候他们目标不只是为了降低成成品的这个库存呢，而转化到他们要建降低面料的库存，提高面料的库存周转率。而且另外同时他要提高这个工厂和面料工厂和他自己的计划部门的协同能力，要达到一个又能保证交期，又能保证品质，同时适当的降低成本。
实际上在生产过程中的成本，品牌商其实不是特别关心，因为他们知道在cmt环节想降低成本的这种可能性比较小，而且也不是他们关注的重点。而重点在于服装的品质，还有一个服装的交期。那么这就是我们的三个变化。
这个数加服装供应链系统，以及数加服装PLM系统发展的一个方向。我们的供应链会被提前。(文章来自数加顾问访谈节选）
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