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服装供应链的概念应该起源于20世纪80年代的美国，早年风靡一时，与财政、营销等处理系统齐头并进，但其时在国内供应链的概念仍是一片空白。
我国服装工业大致经历了批发、零售及自主品牌几个阶段。20世纪90年代后期，随着国内消费对服装品牌的认可和追求，催生出一大批服装品牌，而且这些品牌绝大部分采纳轻资产方式----即出产外包，加盟零售的方法运营。应该说，这类服装品牌的运营方式，直接推进了我国20年来服装供应链处理的研讨和逐步老到。
起先，服装供应链处理底子上还停留在简略的供货商寻源和OEM加工层面，甚至有些企业仅仅停留在老板开会时的“时尚”说辞。2008的金融危机给大部分特别是以出口加工为主的服装企业留下了深入的形象。需求削减，汇率不坚定，毛利下滑，这悉数都促使从业者向供应链要效益的理性考虑，也就是那个时分，国内许多服装品牌首要建立了独立的供应链处理部分。
当2012-2013年媒体纷繁报到各大服装品牌库存少则几亿，多则十几亿，几十亿的时分，为解库存之局，快反、加翻单等概念层出不穷，甚至出现了许多专门研讨供应链的咨询类企业。各家老板也诲人不倦地向外界传递他们在供应链转型上的立异之举。
我国服装供应链至今还没有老到的理论系统
从横向来看，服装供应链应该是零售商—品牌商—供货商之间悉数产品流、信息流和资金流的集结处理。从功能上来说，服装供应链底子上包括面辅料收买、成衣出产以及配发等功能。不管怎样说明，供应链处理的责任就是支持产品研制和产品运营，其处理政策一定是本钱、货期、质量和库存。
1、概念和标语阶段：
2、系统处理阶段：
3、协同处理阶段：
4、资源整合阶段：
服装供应链处理的打破口
出现这种情况一点也不古怪，因为上面的悉数做法，是典型的“小收买”行为，纵观作业展开也没有哪个公司的供应链处理是靠这些方法转型成功的。
1、“老板”的重视是供应链处理打破最大的红利
其一，服装供应链处理是一个非常广泛和专业的作业，涉及到许多面辅料、成衣加工、物流、计划、质量处理等跨学科常识需求学习，而我们的企业最高抉择计划者很少是收买、出产身世，加上供应链部分处理人员往往都偏操作和实行，短少与上层的沟通或许不具备说服上层的才华，导致不了解、不重视。
毕竟，供应链处理的产出是直接和长期的，不能马到成功，甚至不能彻底用数据体现，这也是我国许多服装企业往往将供应链作为寻求处理转型打破毕竟一站的原因。
其次看供应链在公司话语权，看能不能相等地参加到企划、产品开发甚至上市配发的沟通，沟通的效果是以链条利益最大化收场，仍是以供应链保留意见为效果。
供应链处理是链条上的产品、信息、资金流处理，所以没有公司高度重视并投入资源，靠所谓的供应链部分到处“喊冤”是不管怎样也不能成功的。当然，我国现在还短少系统学过、系统做过的服装供应链专家，所以作为从业人员或许供应链处理部分的担任人，本身的专业度、实行力、领导力前进也是刻不容缓。
我们经常说，不是供货商欠好管，问题是需求没管好。这儿讲的需求在我们实践事务中就体现为需求计划处理。
供货商和品牌方协作最关心的其实就两个作业，一个是时刻，一个是订单量，其次才是价格。但是时刻和订单量都不是供应链部分能够独立抉择计划的，需求和企划、产品开发以及出售充沛沟通，而且这种沟通效果也是常常会改动的。
3、“三角瓶盖”不是客户需求
已经有专家总结过，“前端太杂”一直以来都是供应链处理的要点和难点。服装本来就是规范化程度极低的作业，加上这几年我们对快时尚和快反概念的极致推重，我们的产品开发底子上以样式开发（或许大班）为主，构成哪怕是相同一块面料也会有两个料号（因为它们来自两件不同的原版）；或许清楚能够整合的几个面辅料，相关人员也会以手感不同、光泽不同、悬垂感不相等专业术语，迫使整合者因为不敢承当“出售欠好”的效果而放弃，而这种放弃往往构成涣散收买和加工，然后导致计划失效、本钱上涨、质量下降。
所以从这个意义上讲，规范化并不会带来产品的单一，当然要素整合者也不必要为“出售欠好”而背锅。所以调查了许多服装品牌，凡是没有清楚的产品迭代和要素整合机制的，供应链处理的水平底子上都一般，底子归于“打一枪换一个地方”，而且“子弹”的本钱和杀伤力都不太强。
“中心太乱”是供应链处理的三大病症之一（其他两大为前段太杂和后端太重）。这儿讲的乱，就是指计划处理。服装供应链处理中的计划，底子上包括需求计划、出产计划及物料收买计划。早年有人问我，计划作业怎样才华做好，我给他的答复是“宁做鸡头，不做凤尾”。所谓“头”就是指需求处理，所谓“尾”大约就是我们日常所做的催货和计算吧。
要改进计划处理的局势，需求从以下几个方面入手：
另一方面，要前进计划人员的概括素质和专业才华，但不幸的是看了许多服装品牌公司计划部底子上由两种人员组成，一种是刚入职实习的大学生，一种是其他部分调整过来的“优异人才”，这注定了计划部的任务只能是计算和服务，很难结束有高附加值的源头作业。
5、装上ERP不等于完结了信息化处理
近些年，凡是一个服饰品牌或许大型加工制作企业，都在不遗余力地引入咨询公司，公司作业电脑陆续装上了PLM、SAP、oracle等系统处理软件，甚至有人说ERP处理已经成为企业冲击IPO的有必要装备。不但如此，伴随着我国服装品牌的迅速展开，出现了许多专门配套的咨询处理公司，他们开发的ERP系统，从企划、产品开发、打样发展、BOM、MRP、收买计划、核价、大货发展、质量处理等左右逢源，应该讲更具本地特征，更加契合国内处理思路和流程。所以从硬件上来说，我国服装工业在信息化制作上的投入和水平一点也不低，还有或许领先于平均水平。
我们所请的咨询公司，一般会做以下几个作业：作业分析、企业现状确诊、改造处理和流程再造、系统上线、测试及训练。这几个作业里面，最值钱的就是现状确诊及改造处理和流程再造。但实践中，我们最忽视的也就是这两块内容，因为我们自己没想清楚，又不想听取咨询公司的建议，毕竟变成各个部分不断提需求，恨不得把ERP变成机器人，咨询师和IT工程师不断改系统，分析汇总表做个成百上千，毕竟还不是领导想要的。
以上这种现象在我们服装作业特别是品牌公司都非常遍及，显然这处理不了信息化处理的瓶颈。真实的信息化处理，有必要要做到流程顺利、责任清楚、权限通明、规范一致、数据抉择计划、系统联动，真实让系统处理事务，而不是简略的处理数据，毕竟构成供应链协同。查验数据化制作及供应链协同是否成功的一个重要规范就是看供货商是否能够提前参加、自主抉择计划。
所谓小收买，最直观的感受就是收买人员整天忙得不亦乐乎，不是在录入订单，就是在查询订单，不是在催货期，就是在骂供货商，不是在挨批，就是在诉苦。
只所以出现这种情况，首要是我们整天围着订单转，而不处理供货商；我们作业都是供应导向，而不处理需求；我们底子上在做行政作业，却把战略抛在脑后，这是典型的“小收买”行为。
服装供应链处理的几个误区
现在国内服装供应链资源，底子能够分为几个层次：第一部队资源底子被国外品牌（比如优衣库、迪卡侬、耐克、ZARA、HM等）所占有，第二部队资源归国内百亿品牌（安踏、森马、海澜之家、以纯等）所占有，其他是第三部队。
2、三权分立是防范收买堕落的良策：
所谓“三权”，大约包括收买、出产处理及供货商处理，很显然，这种权宜之计有违供应链处理集成、高效、协同的初衷，带来的更多是责任不清、部分割据、推诿扯皮。如果这样的处理真能够防范堕落，那倒也不失为一种管控方法，但实际上这样的做法底子于事无补。
我早年看过一个优异供货商财政报表，客户在他那里喝的一瓶矿泉水都要计入费用，所以没有哪个好供货商喜爱请客吃饭，溜须拍马的，他们之所以这么做一般都是无法之举。品牌公司部分建立，流程冗长，责任不清，规范纷歧，这样的供应链系统，供货商要想处理问题，有必要要找到一个“自己人”，经过“走后门”的特别方法处理事务中的正常问题。以上的一大堆分析，都说明靠“三权分立”防范堕落毕竟是竹篮打水，最底子、最长效的机制是建立系统性的供应链处理系统，引入作业优质的供货商资源。
快时尚、快反、加翻单这几个概念，我至今也没太搞清楚准确意义，大约快时尚是讲品牌定位的，快反是讲运营方式的，加翻单是讲供应链出产收买方式的。不管怎样，近几年快反的概念，关于服装供应链的从业人员大约既是“机会”，也是“噩梦”吧。
服装品牌的老板们到处取经，直到有一天一个批发市场的老板给他讲了“前店后厂”的故事，这个概念算是深深的痕迹在了老板们心里。业界人员遍及认为优衣库和ZARA的快反做的很好，听说优衣库的加翻单占比到达60%-70%，ZARA新款上市周期为十几天。
外界看来彻底不同的两个品牌，其实在实践操作上也是有许多相似之处的，ZARA也会提前备料，特别是关于国内出产的底子款（这些底子款的单款量其实也不小）。所不同的是ZARA样式开发要比优衣库多的多，加翻单首要依靠其健壮的要素开发才华，源源不断地输入到供货商处完结转化。这种健壮的转化才华，即保证了新款不断上市，也保证了供货商产能均衡，最起码中心的供货商不需求为订单忧愁。
首要面辅料先行（备坯）是其完结快速加翻单的前提，其他，健壮的计划才华既保证零售需求也保证供应链均衡，第三，品牌中心才华（优衣库的面料研制及ZARA的要素开发）是完结快反加翻单的打破口，一起也是供应链高效工作的保证。
这种现象其实特别好了解，因为一个实际是优衣库和ZARA供货商的设备不会比我们供货商转的更快，另一个实际是哪怕优衣库和ZARA的供货商来为我们服务，我们也完结不了有效加翻单，毕竟仍是回归到要么时刻来不及，要么供货商因订单断断续续而离我们而去，要么就是质量下降本钱上升。
4、优胜劣汰是处理供货商的最好方法：
首要是供货商绩效目标是否客观和准确，有许多品牌还无法完结数字化处理，还选用部分打分的方法来鉴定供货商绩效，这就很难保证其准确性；
毕竟，甚至有品牌公司在大货出产过程中随意更改，产前预备及样板承认中成心刁难，毕竟构成供货商绩效欠好。
只需有钱就能找到好的供货商资源？
固然，在相等资质和供货商系统处理水平的前提下，“价高者得”应该是建立的，但是供货商的痛点绝不仅仅在价格上，比价格更加重要的是计划和订单。因为纺织服装是劳动密集型工业，加上近几年工业工人丢失严峻，所以对供货商来说，人员安稳比什么都重要。要想人员安稳，就要有安稳的出产计划，吃了上顿没下顿，工人是要当即走人的。其他，面料及服装厂都喜爱大订单，并不是他们期望短时刻内会集结束，而是期望一两组人持续出产，因为这样功率最高，质量最安稳，也是供货商最赚钱的部分。
其次，尽管国内全体产能仍然较大，但是相对才华强、资质好、处理规范的产能占比不超越50%，特别是头部资源绝对不超越30%，剩余的仍是以资质较差，以单一加工为主的小企业甚至作坊为主。
总结
处理现在服装供应链处理的打破口在于重视度、需求处理、规范化、计划处理、信息化及机制建立，而不在于收买和出产实行；
国内短少系统学过、系统做过、系统研讨总结过的服装供应链专家，这也说明从业人员自我前进的空间很大；
国内服装供应链从业人员，一定要建立“大收买”思维，由本来的博弈和监督转变到服务和赋能上，经过协同和资源整合前进供应链附件值，这将是很长一段时刻内我们的奋斗政策。
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